市场份额计算公式简称(市场份额计算公式excel)

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HRBP作为三支柱最核心、最重要、最关键的业务支持型合作伙伴,公司通常会对其业务转化能力,给予极大的期盼;但是,为什么很多中小企业的HRBP,最终总是被前中台部门驯化成为程序员鼓励师、业务鼓励师等等?为什么中小型企业的人力资源从业者,一直被定位为职能管理部门,为什么前中台各部门总觉得人力资源部可有可无?人力资源管理者为什么要了解公司的战略管理?为什么人力资源从业者要有经营思维?为什么华为任老总多次要砍掉人力资源部?最核心的原因,归结于价值贡献。

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那么什么是价值、什么是岗位价值、什么是人力资源从业者的岗位价值;从客户价值的角度来说,一个岗位有无价值,其核心在于经济绩效;也就是说,经济绩效是岗位价值的唯一展现形式。从人力资源从业者的角度来说:在内部客户业务支撑的过程中,以终端客户价值为导向,所展现出来的经济绩效结果。

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对于人力资源从业者来说,必须经历三个成长阶段。第一个阶段就是我们常说的入、转、调、离,80%-90%的经历放在事务性工作上面,其可替代性极强,替代周期在一周左右。第二阶段是财务管理阶段,也就是以人力资源的视角来看待公司经营,并对公司经营提供较大价值的业务支持;处于第二阶段的人力资源,不仅需要扎实的人力资源功底,并需要熟悉并了解公司经营管理逻辑,也就是人力资源管理的底层逻辑;其可替代性较难,培养周期需要3-5年;

第三个阶段是人力资源战略管理阶段;以战略的视角来看待人力资源,需要不仅有扎实的人力资源基础,更需要有对战略管理有深刻的认识,能够为公司提供人力资源战略所需要的技术支持,并在战略管理、战略解码、绩效战略、人才发展战略、组织发展战略,等方面提供有效可靠的技术支持。其可替代性非常难,培养周期需要10-15年;

处在第一阶段的人力资源管理从业者,因为处于事务性管理阶段,仅停留在具体的点上面,对终端业务支持不强,价值贡献不明显,从而导致被终端部门驯化成为秘书、鼓励师的可能性极大。因为端茶倒水对终端客户大佬直接支持服务,相比之下,价值展现更直接更具体。要不然我们的人力资源从业者,无论是站着、坐着、或者其他形式存在着,自己总感觉别扭……人是环境的产物,长期以往,总要找到归属感,找到立足之地,鼓励师或者私人秘书的形成也是一种必然。

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第二阶段的人力资源从业者,一般处于公司的中高层岗位,因为已涉及经营支撑层面,价值展现和贡献比较凸显,并在日常的公司中更接近老板思维,且慢慢向战略靠近;已将战略思维与人力资源工作核心进行了点、线的融合。从具体的事务上脱离出来,更关注人、团队、体系、经营、执行等问题。

第三阶段的人力资源从业者,深刻理解人力资源管理的核心价值,特别是如何才能将公司战略、经营管理、人力资源管理三者进行有效的联动与融合,也就是点、线、面的链接;对绩效战略思维及思想有更高层次的认识与理解。将绩效管理作为战略落地的有效手段,作为自己的工作导向以及日常工作的指引。站位更高、视野更广,更关注人性、组织、系统、战略等问题

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对于人力资源从业者来说,能够熟练掌握,并有效运用企业的经营工具、战略管理工具,从行为到意识的反向转化,也就是打通HR的任督二脉,即:战略思维、经营思维,也就是人力资源管理的底层逻辑;且能够落地执行,是打破思维限制,跨越职业瓶颈,提高站位,提升格局,突破自我的前提。以经营的视角看待人力资源,以人力资源管理的角度支撑和平衡业务的持续、健康、有序发展,实现企业战略到人力资源战略的有效融合,持续、优化、改善人力资本的高价值转化,为客户创造价值。

对此,下面飞熊企服就常用的经营、战略工具框架分享给各位小伙伴,希望对各位小伙伴日常工作有所帮助:

一、波士顿矩阵BCG

1.波士顿四象限矩阵分析

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2.应对策略:

明星产品:市场占有率与销售增长率双高的产品群,需增加投资以支持其迅速发展,积极扩大规模及市场机会。可采取前向一体化。后向一体化,横向一体化,市场开发,市场渗透,合资经营战略。

肥牛产品:市场占有率低,销售增长率高的产品群,属于厚利型产品,利润高、负债率低,已经进入成熟期,以市场维持为主,在并维持的基础上细分市场,延缓其下降速度。是企业现金流充裕的主要依靠。可以采取集中化,多元化的战略。

问题产品:市场占有率低,销售增长率高的产品群,一般处于未能开拓市场局面的新产品,应采取选择性战略,风险较大,一般处于扶持性项目。可采取加强型战略出售。

瘦狗产品:市场占有率与销售增长率双低的产品群,属于衰退期产品,处于低增长率或保本或亏损状态,利润率低,负债率高,减少或逐渐撤退,将剩余资源向其他产品转移。可以采取清算剥离战略。

计算公式

绝对市场占有率:该产品在本企业的销售量/该产品市场销售总量*100%

相对市场占有量:该产品在本企业的销售量/该产品市场销售份额最大者*100%

3.不足

a评分等级宽泛,b具有关联性的多项业务难以区隔,c未能考虑外部融资

二、swot分析

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企业内部资源+企业外部环境=企业战略

操作步骤:

1、外部环境分析pest,五力模型分析,包括政策信息、市场调研、竞争对手调查、其他渠道调查

2、将调查的各种因素填入矩阵图,按轻重缓急或影响程度排序方式,构造SWOT矩阵。

3、将对公司发展有直接影响的、重要的、重大的、紧迫的久远的影响因素排列出来。

4、将间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

5、战略方针、目标的制定,即:战略框架图、战略结构图;战术路线图,即:战略系统图;战法:具体实施方法、PDCA、其他工具等。

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三、pest宏观经济分析

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操作步骤:……

四.麦肯锡(GE)矩阵

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操作步骤:……

五、五力模型

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操作步骤:……

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