我的世界凋零怎么做(三头凋零怎么做)

儿童节第二天,上家公司的同事准备离开深圳回老家,约了另外一个前同事,一起践行。感慨来深圳这几年,物是人非变化剧烈,原本非常好的业务因为各种原因被砍掉了,令人唏嘘不已。我们不能一直沉湎于过去,但是可以吸取经验,继往开来。

大概是2017年,我的学长A来到某公司成为部门业务骨干,也就是业务经理吧。A很优秀,之前在OOCL中兴做过领导,思维活跃,反应灵敏,情商高,能说会道。1个人把公司的业务做得有声有色,虽然行业不同,但是他适应很快,甚至还出谋划策并提议让公司买了2条新船。又在市场低价租了2条船,给公司创造了很多利润。

后来,另外一个学长B从同行业公司离职来到这家公司。一开始帮学长A执行合同,因为精力有限不能再开拓新的市场。后来我和另外一个学妹C一起来到这家公司,从实习生开始做,每个人分管几条船。B学长解脱后也开始开拓新老客户,同时学长D也来了,B和D一起把新业务做起来了。部门业务收入迅速增长,势头良好。尽管利润不如原有业务高,但是胜在轻资产运营,还可以不断开拓客户给原有业务条线。

后来学长D推荐了一个行业资深的朋友E来公司。E也就是我这位马上要离开深圳的朋友,他之前在国内第六大船东做过十年的船东管理,对OP公司运营、船东船舶运营、买卖船甚至船员管理都颇有心得。无奈赶上08年全球金融危机,老板投资建造了几条船都烂尾了,后面资金链断裂而宣告破产。有点类似海航集团,也是卖掉了大兴华的船不断还债,断臂求生。对了后面新加入的同事也有离开大兴华的。

E同事来后,公司的新业务发展速度加快了,因为他可以多线程处理多条船的业务,还能带我和学妹C引路学习。再后面加入了学长F,还有大兴华来的同事G,同行业公司跳槽来的同事H,我也挖了一个同事I从广州过来。可以说,部门人数从原来的2人,扩充到了9人。业务发展也蒸蒸日上。

但是新业务天然风险高,收益高,不如原有业务风险低,收益稳。尽管董事局主席非常支持发展新业务做大做强,但是部门总经理和分公司董事长都不赞成,明里暗里敲打这些业务员,要控制风险。一旦他们和客户签订合同,这两个领导都百般质询,除非风险非常低,利润非常高,他们才肯同意。2018年,业务核心学长D被公司部门经理逼迫离职,甚至连业绩提成都不发。最后对簿公堂发起仲裁,公司被强制执行给了一半的提成。此处无语,不做任何评论。2018年,另外一个核心业务同事H,因为和越南客户做了一票货,导致公司亏损22万不得不离开,这个也是重大教训吧,客户筛选工作没做好,后来这位同事去了新加坡听说做的很不错。越南租家拖欠220000美元滞期费案例分析

后来董事局主席要求考核部门收入和利润,仅仅靠原有业务根本无法完成如此高目标的收入。为了扩大业务规模,公司又陆续招聘了学长J和南京某个船K.后来才知道这个船长K是董事长的老乡来着,估计也就是关系户了。一开始J和K都是人畜无害的,甚至还各种为公司发展出谋划策。J也谈了几笔业务,但是2019年航运市场变化剧烈,他们高价拿了一条船去做澳大利亚的煤炭,预计盈利结果亏了20多万。后来J不再做新业务了,转而去做原有业务,而且和K越走越近并且经常到董事长办公室聊天。

当然了,总这样不行,总得做点业务,否则对不起高工资。为了提高收入并且0风险,他们开辟了新的业务模式——刷单。没有利润收入却很高是怎么操作的?就是把公司作为资金暂时收入和转出的角色,在人家本来的业务中间插一腿,不仅没利润,甚至还要亏损银行转账手续费。美名其曰和大公司说上话,人家看得上才让你转一手。还没算天天扛着1箱1箱的人头马和茅台找人家领导吃饭,才把这事儿做成。结果收入上去了,利润却是0.

一个月业务员总这样做不行,新来的那个船长K作为关系户也不能总做点操作的低级工作。转正后大动作开始了。董事长要求公司的6条船分开经营,给原来的学长A和B3条,新来的学长J和船长K3条。美名其曰赛马机制,其实就是抢夺学长A手中的资源。毕竟当你学长A喜提大奔,年终奖丰厚。太高调了,J和K眼红,又争抢不到。第一步就是抢夺资源。

我和学妹C分别在不同的小组。这个时候也是学长A对我态度恶化的开始,因为我是老好人的角色,也没有站队和选择的机会。我也误会了学长A的好意。他不让我接手工作,其实是让我远离斗争,但是闲置了1个月,我就觉得有被辞退的风险。主动开始找J和K要活做,也就意味着我开始站队了。老实人被迫参与职场斗争怎么办,要站队吗?J和K不仅抢夺A的客户,甚至还打压别的业务员。让这些新业务无法开展。正好这个时候另外一个学长L的业务出现了亏算,被J和K抓到了把柄在董事长面前不断提醒,新业务不能再做了,要控制风险。这个同事后来也被逼得离职回了大连,听说做得也不错。

再后来,J和K不断地挖掘A的“黑料”,扣了几个大帽子,比如包庇供应商,招标黑幕,吃回扣等等。又逼着A把当年的年终奖投吐出来给J和K以及董事长分掉等等。这些我也是后知后觉,总之3个人连同董事长都看不上业务总监,甚至还送老家安插关系户到公司,如此明目张胆也是闻所未闻了。大兴华的同事看不下去,在2019年选择离职了。这时候我和学妹C还在。

2019年,J和K胆子更大了,开始挑战总经理的权力。时不时偷着出去谈业务,打电话,两个人经常一起到楼上某个角落聊天,不知道在密谋什么。部门总经理做了30多年了,什么鬼没见过。还能怕这两个不成?但是总经理并不管,无论部门里面闹得多么黑烟瘴气。因为他就等着安心退休了。只是J和K太着急了,把业务总监A搞走还不够,想要尽快让K做上部门经理,J做上业务总监。

这个时候他们开始招人当枪了。最后找到了我,因为我某个季度的绩效考核被领导打的C,我不满意凭什么给我C。找领导理论,领导说C只能给我,根本不想和我谈。这个时候,学长J来“帮我”了。他说凭什么你是C,谁谁的业务做得那么差,为什么不给他们C。给你C就是看不上你了,你还坐以待毙么?还说让我先在绩效确认书上签字,签字了再去沟通。沟通个屁啊。签字了就等于确认了,傻子都知道不能签。直到我后来离职,我也没签。因为我不认为我应该得C. 这个学长继续“帮我”,怎么举报总经理,和董事长以及人力去控诉他任人唯亲,说让我写个草稿,他们帮我递给董事长。呦呵,这个傻子都知道不能干了。人家好歹做了30年的总经理了。

当天晚上我就找了其他几个同事B、E、G、L商量对策,决定一起向人力总裁汇报这个事情。很快,J的黑料就凑够了,第二天就离职了。K当然没事,毕竟是董事长的关系户,部门内部通报批评了事。学妹C很精明,那几天一直请假,像是提前知道了什么一样。后来同事E告诉我,我的绩效得C真的没办法。业务发展停滞,还要激励业务员,不能给业务员C,论资历最浅的就是我和学妹C。学妹的男朋友在公司总部做总裁秘书,不能给她C。C只能落到我头上了。这样乌烟瘴气,业务死气沉沉的环境没法做,我在20年离职了,学长B和我挖来的学长I也跟着一起离职了,还有后面来的学弟也都一起离职了。年底绩效考评,部门有个“C”的指标,我该让谁来背?

后来公司陆续又招聘了几个业务员,都是做了不久就离职。因为总经理和董事长都喜欢刷单,不喜欢高风险的新业务。我离职的时候,学妹已经成了船长K的跟班。但是她没有任何权力,谈任何一笔业务,都要经过K准许。尽管她来得比我还早。年底提成也没给学妹C分很多,活却都是她在做,应该是2021年,学妹C也离职了。也就是K一家独大,完成了替换A的大目标。

新来的几个业务员也是不断被董事长、总经理和K敲打,他们根本就不想让公司业务发展壮大。董事长和总经理两个人不对付,天天斗来斗去,但是大目标是一样的,安稳退休即可。K的目标就是取代部门总经理独享胜利果实。但是董事局主席早就把他看透了,绝对不会让他上位。能上早就上了,不会再从嘉里中心总部调一个人来准备接总经理。无奈这个新来的人不断被总经理、董事长挑战,3个月不到就走了。K的希望貌似又大了。毕竟董事局主席自己都自身难保了。

学长A、B,学妹C,学长D,同事,F、G、H、I、J、L,还有后面的学弟陆续离职,公司业务发展几乎停滞。现在同事E也离开了,至此,这个公司的新业务发展彻底凉凉,因为没有业务员,也没有操作执行。根本招不到人了,行业内的口碑已经很烂了。这些出去的同事,没有一个说公司好话,圈内校友想来的,都会被劝告三思而后行。已经招到的也留不住人,毕竟给到工资很低,根本不了解国际航运市场的工资水平。

如果一开始就知道部门经理做了30年,和董事长斗了20年,2个人都安心等退休不想做业务。董事长有关系户,一直看不上总经理提拔的业务总监,一直在不断安插关系户。如果都知道这些,我就不会来这里工作,甚至都不会来深圳了。

人生没有如果。几年过去,回过头来想一想,一开始看不透这些,真的是自己经历的事情太少。回到开头说的,原本开展红火的业务是如何一步步发展停滞直到整个业务线砍掉,上文呈现了大概的过程吧。其实公司走下坡路,一开始就能看出来的,比如查考勤,查着装,查OA书写错误等等。

洋洋洒洒写了这么多,希望后面能提前开悟,看透更多吧。再次祝福我的同事E能回到老家,离开这乌烟瘴气的环境,钱多事少离家近。

君子不立危墙之下,君子藏器于身,待时而动。

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