区域销售经理(区域销售总监的工作职责)

组织架构调整反思

前言:销售团队的组织架构设定,有按照区域划分优先,然后按照渠道划分的方式,也有优先渠道划分,然后按照区域划分的方式的,2种模式各有利弊,需要区分自己团队的人员能力,总部信息沟通模式,资源分配逻辑,项目分配逻辑和沟通方式来设定,不同的区域销售组织架构调整,需要结合“天时”:时机问题,不同时期,不同时代,架构也不同,不是一套系统用一生,“地利”:区域的面积大小问题,粤北,和东莞,深圳又不同,对于地域比较大的区域,用区域划分优先更适合一些。但是在相对集中的省会城市,中心城市,又是2者都可以尝试。甚至在一套系统做了3,5年后,是否用另外一套组织架构来更新一下,也是未尝不可。

组织架构1:先区域,在渠道

优势:

1. 区域跨度小,团队内部见面更容易,跨渠道之间的人员沟通和协调更方便一些;

2. 主管的综合能力会提升,因为涉及多个渠道的管理,能力要求也更高;

3. 城市经理等综合人才储备更完善;

不足:

1. 沟通效率低,每个渠道的项目,都要沟通5个人,

2. 执行不一致,每个主管的能力水平决定该团队的渠道项目执行的天花板,造成城市项目执行的不一致;

3. 专业性不强

组织架构2:先渠道,在区域

优势:

1. 效率更高,如果总部是按照渠道分配资源和活动,整体组织架构又是渠道优先的话,城市内部就没有项目负责人的说服,直接对接,方便信息传递和跟进;

2. 执行更好,专人专职,在管理和对接上会更专业一些,同时执行更一致一些;

3. 内部专业交流更多;

不足:

1. 生意比重过于集中化,如果权重的渠道主管能力和态度不行,没有马上做出调整的话,后期整个团队都被影响到了,生意就被劫持了,城市会受到很大的影响和冲击,对于城市管理者的综合能力要求很高,对风险意识有足够的预判,人员保持合适的流动性,城市经理需要重点关注和参与到权重渠道的管理中。

2. 由于业务员层级是按照区域划分,跨度比较大,团队内的联系相对来说不容易,管理者的管理路径比较远,面对面开早会的成本比较高。

3. 对综合能力的人才培养会更少一些,更多的是专职人才;

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