运营和营运的区别在哪(运营和营运的区别,傻傻分不清_)

来源:【中国卫生杂志】

运营和营运的区别在哪(运营和营运的区别,傻傻分不清_)

当前,全国公立医院都面临着不同程度的运营压力。在医疗收入增长空间有限的情况下,一方面,薪酬待遇、教学科研、社会公益等方面的投入支出不断增加;另一方面,新冠肺炎疫情常态化防控成本不容忽视。如何实现经济运行和社会服务两统一、双优化,保障医院可持续高质量发展,已成为公立医院运营必须破解的紧迫问题。同时,深化医药卫生体制改革、公立医院绩效考核、高质量发展规划等宏观政策,也对现代医院管理体系建设提出了更高的目标要求。加强公立医院精细化运营管理、以新发展理念引领高质量发展,无疑是构建优化现代医院管理体系的重要抓手,也是加强供给侧结构性改革、优化内部医疗资源配置、有效提升供给效率的有力举措,以及缓解医院经济运行压力的重要手段。

近年来,中南大学湘雅医院逐步建立了“运营管理指导委员会—总会计师—运营管理部—专科运营秘书”四级运营管理架构,有效建立健全了运营管理体系。运营管理部全面负责医院的运营管理工作,按照“控成本、调结构、提效率、保基本、挖潜力、开新源”的经济运营工作原则,以预算为抓手、成本为依托、绩效为杠杆,深入落实医院运营过程的评估、控制、优化和评价,组织资源整合,优化资源配置,保障投入产出过程中效率、效益和效能最优化的实现。

从预算入手 树立运营全局观

为增强预算管理的规范性、系统性和前瞻性,医院启动全面预算管理系统建设。通过前期调研40个职能科室近两年工作开展情况、预算编制方法以及对于预算管理的需求意见,形成了院级全面预算管理系统建设方案及全面预算管理办法。建设过程中,通过系统思维的运用,实现了预算管理全流程与医院规划、制度的紧密衔接,实现了预算管理系统与招采管理、合同管理、智慧报账、物资领用等系统的全面对接。

建成后的全面预算管理系统有如下特点:基于专科平均住院日、药耗占比、病床使用率、门急诊人次等效率指标,编制收入预算,明确目标导向。开展经济活动的事前评估、事中跟踪、事后评价,开展人、财、物资源配置的评估及效益评价,开展重大资金使用项目的标前讨论及重大合作事项的谈判。强化战略成本管控,打造学科集群、公共平台,减少设备及人力资源的重复投入,推动资源整合,提高资源配置效率。强化预算支出控制,降低物资管理成本。建设院级SPD(医院物流管理系统)精细化物流管理平台,改进服务流程;创新院内中心仓与院外仓协同模式,优化物资供应、库存推送等后勤保障服务;采用RFID(射频识别)门禁技术,自动识别出入库,实现库房“零值守”。

从业务入手 抓准运营突破口

运营管理部设置运营助理,运营助理每月常规下专科或亚专科,对科室的医疗收支结构、病种收治结构及费用情况进行分析,指导科室调整医疗收支结构和病种收治结构、拓展重点病源。

例如,通过科室调研,建议麻醉疼痛专科开展手汗症专病门诊,并宣传推介CT超声引导下射频消融微创神经阻断治疗手段。调整后,该专科2021年手汗症患者比2019年增加3倍,既显著拓展了病源、提高了学科影响力,又找到了医疗服务收入增长点。

再如,通过挖掘分析血液科运营数据,建议将CMI(病例组合指数)值高、医疗服务性收入占比高的造血干细胞移植确定为血液科重点建设病种。针对血液科仓位周转已达到最大饱和、扩容有限的情况,向医院党委会建言并促成血液科31病区的整体升级改造,共增加11个层流洁净病房。2022年1—5月共完成造血干细胞移植129例,同比增长160%,医疗服务性收入同比增长82%。血液科病房的升级改造,对于稳定并提高学科综合实力、提升学科运营效能,具有重大现实意义。

从绩效入手 激发运营新活力

按照“两个允许”指导思想,围绕公立医院职责定位,根据公立医院薪酬制度改革、高质量发展、绩效考核等相关政策要求,医院启动建立了基于序列价值维度的新绩效方案。

新绩效方案分为医疗、护理、医技、药学、教学、科研、管理七大序列。按照全面预算管理理念合理确定绩效奖金核算分配总额的同时,保障教学、科研、公益工作等人员的经费投入,保障各职系基本绩效的收入水平,维护医院的公益性和稳定性。

新绩效方案将科室运营效能作为重要核算内容,强化对诊室诊位、病区床位、手术平台、消毒供应等管理,以提高资源利用效率,推动资源整合及合理配置。

临床工作绩效奖金核算:以业务量为基础,结合科室运营效能,激励“多劳多得、优绩优酬”;工作量细化到诊疗组,激励四级手术、创新手术(技术)、日间/微创手术、内镜介入诊疗等的开展;专科医疗服务性收入设置阶梯性增量绩效,激励“多快好省”,提高诊疗效率。

护理工作绩效奖金核算:根据不同业务进行分类评价,选取关键指标核算工作量和绩效。

教学、科研工作绩效奖金核算:融入主管职能部门的多维度考核评价。

管理工作绩效奖金核算:由部门基于内部工作表现考评,坚决杜绝养懒汉、无作为的现象。

各科室(含管理部门)的二级分配工作,结合个人职称/职级、岗位性质、工作量、贡献度、考核评价五个维度进行分配,充分激发科室和员工活力。

从活动入手 营造运营新气象

医院紧跟国家卫生健康委政策导向,以经济管理年活动为契机,提高全院职工运营意识。在全院组织开展“优化经济管理、提升运营效能”擂台赛,动员各职能部门和临床科室聚焦问题进行有效改进,并以项目形式对改进效果进行擂台比试。

职能部门通过试剂招标议价、优化大型医疗设备综合管理、强化控制三公经费等控成本举措,2021年度同比成本下降约1400万元。

临床科室通过开展新技术项目、与第三方合作以及科室二次分配绩效杠杆等开新源、挖潜力举措,促进医院效率效益双提升。

同时,推动业财融合,启动财务运营信息系统一体化建设,建立智能运营数据分析平台。基于各类数据开展科学的运营分析、挖掘,有效提升了医院核心竞争力,为医院决策提供了运营数据支撑。

当前,尽管公立医院面临一定的运营压力,但同时也进入了高质量发展的机遇期。中南大学湘雅医院将加快补齐内部运营管理的短板和弱项,夯实运营管理体系建设,加强经济管理内涵建设,向精细化管理要效益,将运营管理转化为价值创造,更好地实现优化经济运行与扩大社会效益的有机统一。

文:中南大学湘雅医院 雷光华 肖佳 廖惠英

编辑:宁艳阳

审核:孔令敏 张士国

制作:中小卫1号

本文来自【中国卫生杂志】,仅代表作者观点。全国党媒信息公共平台提供信息发布传播服务。

ID:jrtt

创业项目群,学习操作 18个小项目,添加 微信:80709525  备注:小项目

本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 sumchina520@foxmail.com 举报,一经查实,本站将立刻删除。
如若转载,请注明出处:https://www.nntsq.com/4250.html